Las feromonas de la manzana

Els accelerats canvis que viu la societat, els nous coneixements sobre el funcionament de les institucions, les inevitables dinàmiques de canvi que experimenten les escoles exigeixen una revisió de les concepcions, de les actituds i de les pràctiques sobre la manera com han de ser dirigides. Aquest capítol, que presenta una profunda reflexió sobre el sentit de la direcció, se centra en sis perills (professionalisme, gerencialisme, personalisme, sexisme, perennalisme i autoritarisme) que, sota la perspectiva de l'autor, sotgen la funció directiva dels centres educatius i amenacen d'adulterar una funció interessant i problemàtica.

Les escoles han incrementat la seva complexitat per múltiples causes, cosa que ha complicat més la funció directiva. El dilema fonamental que es presenta davant d'un director és el que enfronta la seva obligació d'exercir el control (domini) amb el seu interès a aconseguir la participació (integració) i la innovació. La participació democràtica dels membres de la comunitat escolar consisteix a prendre part activa en la planificació, l'execució, l'avaluació i el canvi a les escoles. En aquest capítol es plantegen diverses qüestions referides als directius escolars i que condicionen el procés d'implicació en la transformació de l'escola.

El motiu és el motor que ens arrossega, que ens mou, que ens fa prendre decisions. Saber els motius pels quals es vol ser director o directora ens pot ajudar a conèixer la naturalesa de les decisions i la qualitat del compromís. La naturalesa dels motius d'accés és important per determinar la qualitat de l'acció directiva. Aquest capítol classifica els motius en tres grans apartats (motius pedagògicament rics, motius pedagògicament pobres i motius espuris), utilitzant un criteri d'agrupació que l'autor sol aplicar a la classificació de funcions i tasques que acompleixen els directius.

En qualsevol manual sobre organització escolar es parla d'un estil administratiu o burocràtic, d'un estil autoritari, d'un estil liberal..., formes molt diverses de sentir-se i de mostrar-se director o directora. No hi ha estils purs, sinó tantes maneres d'assumir la direcció com directors i directores existeixen. L'experiència que es recull en aquest capítol permet obrir un debat interessant sobre els avantatges i inconvenients d'assumir un determinat model de direcció. I no sols permet abordar l'anàlisi d'idees relacionades amb el comandament, sinó que també ofereix l'oportunitat d'analitzar els sentiments que es viuen en aquestes relacions de poder.

Aquest capítol se centra en el fet que la dona és gairebé absent dels càrrecs de direcció. Per què? Tenint en compte que la professió docent l'exerceixen especialment dones, per què no accedeixen a la direcció elles més que els homes? Per què no s'hi presenten? Per què no les trien? Aquesta invisibilitat està lligada a tot el fenomen discriminatori de la dona. Un fenomen que sempre té dues cares: els homes han discriminat les dones; les dones s'han autodiscriminat, com a efecte d'aquest procés que penetra tota la cultura, que domina totes les institucions i que arriba a instal·lar-se en el cor humà.

La direcció escolar és, ara com ara, un dels eixos sobre els quals gira el discurs pedagògic i les preocupacions de molts professionals i d'alguns tècnics de l'educació. Aquest capítol pretén dedicar unes quantes reflexions a una qüestió important: com pot millorar un directiu la manera d'intervenir en la comunitat educativa? Per tractar la dinàmica que exigeix la millora de l'acció directiva, l'autor fa servir la metàfora del triangle (un triangle quàdruple en aquest cas), de manera que es vegin clarament els eixos de la seva posició sobre aquest tema: les condicions, el contingut, les estratègies i els àmbits de millora.

Aquest capítol presenta alguns textos que contenen reflexions referides a l'experiència de la direcció, unes de pròpies de l'autor i altres d'alienes. Compartir les experiències és un bon camí per enriquir-les i enriquir-se. De totes les experiències se'n pot aprendre, tant de les positives (saber que hi ha experiències positives mostra que, per adverses que siguin les circumstàncies, és possible fer coses magnífiques) com de les negatives (l'aprenentatge es pot fer a través de l'error).

L'acció educativa que pretén desenvolupar una escola, impulsada per una direcció compromesa, té  com a destinataris els alumnes. No obstant això, és infreqüent que es tingui en compte la seva opinió de manera sistemàtica. Les seves opinions estan condicionades per estereotips, indicadors anecdòtics i influències d'altres col·legues, i tot sovint no disposen de dades fiables que sostinguin la seva opinió, però seria interessant saber què passa amb les seves perspectives i les seves visions. Aquest capítol reflexiona sobre la projecció de la imatge dels directors i directores en el mirall dels i les alumnes. Senten el director o la directora com algú seu, que els representa, que els ajuda, que els anima, que els ensenya coses, que els defensa?

Per poder millorar cal posar en dubte el que es fa. Des de l'autosuficiència de qui creu que no es pot equivocar i que sempre són els altres els qui han de canviar no és possible cap transformació. Com aprenen les institucions? D'acord amb les reflexions que es recullen en aquest capítol, en primer lloc practicant una autocrítica serena i exigent, amb la finalitat de descobrir les limitacions per mirar de superar-les. Si una institució es tanca a l'autocrítica està condemnada a perpetuar els errors i les equivocacions; el segon camí perquè la institució pugui aprendre és l'obertura a la crítica. Quan les institucions volen millorar, demanen l'opinió dels seus beneficiaris.